Здраво драги читатели на блогови! Моделот на одлучување Vroom-Yetton му овозможува на лидерот да го избере стилот кој ќе биде најоптимален за одреден проблем и ситуација.
Некои општи информации
Претходно разгледавме различни стилови на управување, кои зависат од личноста на лидерот и неговите карактерни црти. Земете го, на пример, авторитарниот стил, детално опишан во написот „Формата и основните методи на стилот на управување со директивата“ и така, ако се сеќавате, покрај неговите позитивни аспекти, има и многу негативни кои направи повеќе штета отколку добро.
Ако шефот на директивата создаде тешки услови за спроведување на некој проект, некои вработени ќе „испаднат“, затоа што треба да им се даде можност слободно да се изразуваат, да создаваат и да бидат креативни. Ова води до заклучок дека е неопходно не само да може да се обнови и прилагоди, туку и да се разбере во која ситуација некој стил на управување ќе биде најсоодветен.
Виктор Вром и Филип Јетон веруваат дека постојат пет типа на лидерство, меѓу кои е невозможно да се издвојат дури и неколку од најдобрите и најразновидните, секој од нив е избран директно за ситуацијата.
5 типа на насоки
А1 е автократска. Тоа е, грубо кажано, целосно одземање на власта. Вие самите ја откривате сложеноста и донесувате одлука користејќи ги само информациите што ги имате во моментот. Вашите вработени можеби дури и не знаат за целиот овој процес.
А2 е помалку, но сепак автократски. Подредените веќе малку разбираат што се случува, но затоа што даваат информации за веројатниот проблем, но, како и во претходната верзија, не учествуваат. Потрагата по алтернативи и понатаму е привилегија на режисерот.
C1 — консалтинг. Надлежните можат да им изразат некои возбудливи нијанси на своите подредени, само тие ќе го прашаат нивното мислење одделно. На пример, прво повикување на еден вработен во канцеларија на разговор, по друг. Но, и покрај тоа што на сите им ја објаснува моменталната ситуација и бара мислење во врска со неа, сепак сам ќе носи заклучоци, а тие можат да бидат сосема спротивни на размислувањата на вработените.
C2 е повеќе консултативен тип. Во оваа варијанта се собира група работници на кои им се упатува вознемирувачко прашање. После тоа секој има право да го искаже своето гледиште и идеи, но директорот сепак самостојно ќе донесе одлука, без разлика на претходно изнесените размислувања на вработените.
G1 — група, или се нарекува и колективна. Според тоа, директорот на компанијата се обидува во улогата на претседател, кој само ја регулира дискусијата, но нема големо влијание врз резултатот. Групата самостојно го избира најудобниот и најефикасен начин за решавање на проблемот преку бура на идеи или едноставно во форма на разговор, како резултат на кој се бројат гласовите. Победува, соодветно, оној за кој имаше мнозинство.
цртеж на дрво
За да му олеснат на менаџерот да одреди која опција да избере, Вром и Јетон го развија и таканареченото дрво на одлуки, постепено одговарајќи на прашањата наведени во него, на властите им станува појасно каде да застанат.
Чекори за одлучување
- Дефиниција на задачата. Најважниот чекор е затоа што ако идентификуваме погрешен проблем, ќе ги трошиме ресурсите, а покрај тоа ќе губиме време. Затоа, вреди да се сфати сериозно овој процес.
- Градење на моделот. Тоа значи дека точно ќе одредиме како ќе се движиме кон промени. Да бидеме попрецизни, овде ги истакнуваме целите, приоритетите, како и планираме активности и одредуваме барем приближни рокови за реализација.
- Проверка на моделот за реалност. Можеби некои нијанси не беа земени предвид, поради што резултатот нема да биде како што се очекуваше, само затоа што ќе се појават непредвидени тешкотии што можеше да се очекуваат однапред. Затоа, во овој период, запрашајте се себеси или вашите колеги: „Дали зедов сè во предвид и го ставив на списокот?“.
- Директно практичен дел — ставање во акција на идеите и плановите што беа развиени претходно.
- Ажурирање и подобрување. Во оваа фаза се земаат предвид недостатоците кои се појавија во практичниот дел за да се допрецизира моделот. Ова помага да се добијат очекуваните резултати од активностите во иднина.
Критериуми
- Заклучоците треба да бидат избалансирани, квалитетни и ефективни.
- Менаџерот треба да има доволно искуство во такви ситуации. Тој мора да разбере што прави и до што можат да доведат неговите постапки. А исто така важно е поседувањето веродостојни информации за да нема непријатни ситуации поради ограничениот пристап до нив.
- Проблемот мора да биде структуриран и секој учесник кој се обидува да се справи со него мора да разбере до кој степен се манифестира.
- Доследност со подредените во случаи кога се користи недирективен тип, како и нивна согласност за методите што се користат.
- Во зависност од минатото искуство, неопходно е да се поврзе веројатноста за тоа како властите можат да се потпрат на поддршката од своите вработени.
- Нивото на мотивација на подредените, инаку, како што знаете, ќе биде тешко да се постигнат посакуваните резултати доколку вработените не се заинтересирани за унапредување на компанијата.
- Исто така, важно е да може да се предвиди можноста за конфликт меѓу членовите на групата, која бара начини да се справи со проблемот.
Заклучок
И тоа е сè за денес, драги читатели! Како што разбирате, Vroomm-Yetton моделот е ситуационен, затоа обидете се со секој тип на управување во пракса за да разберете како можете да се прилагодите и да бидете флексибилни. Препорачувам да ја прочитате статијата „Лични квалитети на модерен лидер: што треба да бидат и како да ги развиете?“. Грижете се за себе и за саканите!
Материјалот го подготви Журавина Алина.